长兴传媒之变
浙江长兴传媒集团总编辑 王晓伟
“2043年春季的某一天，一名美国读者把最后一张报纸扔进了垃圾筒。”美国新闻学者菲利普·迈耶在《正在消失的报纸》一书中写下的话，并非危言耸听。当前，新兴媒体发展之快、覆盖之广超乎想象，对传统媒体带来很大冲击，传统媒体已经到了革新图存的重要关口。特别是2014年以来，传统媒体面临的生存发展困境更加严峻。
长兴传媒集团自2011年4月15日组建以来，始终坚持心怀用户、面向市场、做精内容、强化技术、拓展渠道、跨界融合、变革图强的创新发展理念，充分发挥区域媒体特有优势，深入推进传统媒体与新兴媒体融合发展，实施全媒体新闻采编，全力打造全链条产业经营，不断培养全能型人才队伍，加快改革创新步伐，在实践与探索中不断发展，用坚实的步伐迎接媒体融合发展的挑战。
一、采编路径之变
（一）机制之变
2011年4月15日，长兴传媒集团正式组建，为媒体融合发展提供体制保障。2014年10月，长兴传媒集团正式组建全媒体新闻集成平台，下设全媒体信息采集策划中心、全媒体新闻采访中心、全媒体编辑刊播中心三大中心，新闻采编流程再造为媒体融合发展提供机制保障。全媒体信息采集策划中心负责制定每日可供菜单【供菜】，全媒体采访中心负责【配菜】，全媒体编辑刊播中心根据菜单【点菜】和【上菜】，以此为基础，实现了“一次采集、多种生成、多元传播”模式，打造真正意义上的全媒体新闻集成平台“中央厨房”，建立内容丰富、形态各异、载体多样、覆盖广泛的现代传播体系，努力做到“用户在哪里，我们就覆盖到哪里”。
长兴传媒集团拥有广播、电视、报纸、网站、杂志等14个媒体平台，还拥有新闻政务APP、生活服务APP及30多个微博微信平台，新媒体用户超50万户，已经初步形成全媒体传播矩阵。推进媒体融合发展，核心是推动各媒体平台充分融合。长兴传媒集团再造新闻采编播流程，在日常新闻运行中，要求广播电台和新媒体首发，要求传统媒体和新兴媒体互为流量导入口，实现传统媒体和新媒体的渠道整合、内容共享。全媒体信息采集策划平台获取突发事件信息后，立即启动执行方案，派出全媒体记者赶往现场，途中第一时间连线广播、推送网站；抵达事发现场后第一时间传送图片，并再次连线广播播报最新情况；采集完成后提供影像、文稿至全媒体编辑审稿平台，供广播、电视、报纸、杂志、网站等媒体选用, 实现一次采写、多次编辑、多平台运用。
今年4月4日，清明假期首日，这一天长兴传媒集团以“文明祭祀”为主题，策划了长达一个半小时的“绿色清明”全媒体直播。电视直播、广播直播、网站直播、微博图文直播，充分融合传统媒体、新媒体、社交媒体、自媒体等各类媒体，实时报道清明扫墓首日的天气、交通、祭扫新风等内容。直播时段电视新闻频道收视率创造了新闻频道同时段收视率最高纪录，比平时其他自办节目高出39%，网站、官方微信微博、新闻客户端活跃度都有非常明显的提高。这次全媒体直播，是对我们全媒体新闻集成平台的再一次检验，实践证明，这样的体制机制是能生产出适合移动互联网时代用户需求和传播规律的新闻内容的。我们现在要求，全媒体新闻集成平台每月必须做至少一个这样大型的全媒体新闻大直播，各个终端平台协同作战，相互配合，锻炼队伍，提升影响力，抢占市场，赢回用户芳心。我在下面会说到上周末（7月10日---7月11日）抗台灿鸿的全媒体直播特别报道，同样收到了很好的传播效果。
当然，全媒体集成平台也并非总是以电视、广播、报纸作为首发阵容。2015年4月18日，我们借势“世界那么大，我想去看看”这份最具情怀的辞职信，成功策划“浙江知性女县长隔空喊话任性女教师”的话题营销，这件事就是新媒体首发：网站、微信、微博、客户端率先发出，然后广播、电视、报纸等传统媒体再跟进报道。除了长兴传媒集团旗下的媒体，还有很多省级媒体、中央媒体跟进报道，成功实现了传统媒体与新兴媒体、本地媒体与域外媒体的相互呼应报道，在各个平台上的阅读总量突破300万，转发量近千万。
全媒体新闻采访队伍，长兴传媒集团着力打造的是一支“一专多能一尖”的全媒体采访队伍，记者要求能够熟练掌握各个平台的特点。在具体操作过程中，根据不同的新闻题材，灵活采用“小组”作战模式：短平快及一般常态性报道，一个全媒体记者单独完成；现场新闻及值得深挖细掘的安排两人小组；稍纵即逝的突发新闻一般派出包括图片记者在内的三人小组等。以最快的速度、最精干的队伍、最高效的传播，给用户提供全面的、迅捷选择的新闻内容。
（二）内容之变
对于新闻媒体来说，内容永远是根本，是“硬通货”，是核心竞争力，是决定其生存与发展的关键。长兴传媒集团多年来始终坚守“内容为王”，不断拓展新闻信息服务的深度、广度、锐度、温度、力度，以内容优势赢得发展优势。同时在坚持内容为王前提下，在对内容的理解上开始树立新闻产品理念。内容为王不再局限于新闻资讯为王，长兴传媒集团现在越来越强调强调以用户为中心，提供满足用户资讯、实用、社交和娱乐四大需求、有竞争力的内容产品，把“产品”理念贯穿到核心价值观传播的各个环节，特别强调新闻传播活动化，活动常态化，每一场活动都形成一个全媒体产品，取得了良好的传播效果。
1. 借助新平台放大主流声音，以内容表达创新体现主题报道的权威性。
长兴传媒集团致力于打造多样化、个性化、对象化融合产品，把原创内容、权威报道、深度解读、言论评论等优势向新兴媒体延伸，实现了时政新闻的新媒体化和碎片化阅读，开创重大主题报道的新模式。集中集团新闻采编播优质资源，满足传统媒体和新媒体的不同需要，彰显主流媒体的舆论引导能力。坚持强化互联网思维，创新传播内容、形式、方法、手段，用新媒体语言，提供视角，讲好故事，传播价值，努力构建容易被用户接受的话语体系，增强传播亲和力与影响力。
2.满足全媒体传播需求的即时性。“快”本来就是新闻的重要价值，在媒体竞争格局高度多元化的今天，这一要素比传统媒体时代有着更深刻的意义。新媒体为媒体直播提供了另一种选择，图文、视频、音频多种介质的承载形式，使新媒体直播更加即时且丰富，同时，新媒体与移动终端绑定的社交化传播也比广播和电视更加便捷。
2014年4月23日，在温州打工的长兴大叔陈明德的银行卡上突然多出52万元。陈明德得知事情原委后，一下夜班就立即请假赶回长兴将钱还给汇错款的人。全媒体采访部第一时间调派记者连夜赶赴温州，后方则同步搜集信息传递陈明德相关背景给前方记者，长兴新闻网全媒体即时报、全媒体广播连线全程跟踪报道，“无线长兴”客户端，长兴新闻网微博、微信等新媒体平台同步进行播报，电视、报纸深度挖掘，网站专题集合展现，高效完成了一次“事件营销”。
当晚6:30，电视新闻频道《长视新闻》现场连线报道了陈明德走出高铁站的新闻，民生新闻类节目《小彤热线》、评论节目《说吧说吧》也以专题形式聚焦陈明德事迹。据尼尔森对长兴地区2000个样本的收视调查，长兴电视台新闻频道收视率连续三天上涨近90%，最高一档新闻，节目超过8个点，网站、微博、微信和新闻APP阅读量、转发量、评论量均创新高。这也充分说明，传统媒体和新兴媒体并非此消彼长的关系，而是彼此相互借力、融合发展、共同提高。
突发事件，更能够提升媒体的影响力和公信力。台风“灿鸿”再次检验市县媒体：凭什么让观众陪你玩？
7月11日—12日，电视新闻频道特别节目《迎战灿鸿》全面上线，每天11：45，18：30，20：30，22：00，24：00，五个时段进行电视直播报道，广播另外再开通四个点位直播，电视直播时再同步并机直播，这样就在第一时间向全县群众发布了台风的最新消息。根据尼尔森收视数据显示：各时段播出的《迎战灿鸿》收视率迅速攀升。7月11日，11：45播出的节目收视率较前期上涨119%； 18：30播出的节目收视率较前期上涨56%，20：30播出的节目收视率较前期上涨45.2%，22：30播出的节目收视率较前期上涨80.9%，24：00播出的节目的收视率较前期上涨93.8%。由于直播特别节目，新闻频道全天的收视率整体大幅抬升，特别是晚间段收视率更是接近4，让前后非直播时段的时间都达到了最高收视率。7月12日，由于台风警报解除，市民的关注度也随之下降，各时段的收视开始回落。通过收视对比，再次说明新闻的时效性和贴近性仍然是吸引收视的有力武器。
附：《迎战灿鸿》节目收视率对比图
3.突出与受众“利益相关”的本土性。从“利益相关”这个角度出发，受众更关注本地新闻，本县乃至本乡镇、街道、乡村、社区的新闻无疑对他们具有更大的吸引力。长兴传媒集团作为一家县域媒体，来自基层最鲜活的素材是其传媒竞争中立于不败之地主要原因，县域媒体具有中央级和省域媒体很难具备的优势。所以，长兴传媒集团坚持做最“土”的社区新闻、乡村新闻甚至弄堂新闻：对开大报《长兴新闻》报每天8个版全部是本土新闻；2015年3月30日长兴传媒集团打造了全国首家区域24小时电视新闻频道，全天滚动播出新闻节目，均为自采自编的本地新闻节目，9档自办节目，时政、民生、方言、评论、公益、人物类节目，深得受众欢迎。正是这些最“土”的来自基层一线的新闻，使电视新闻频道平均收视率及收视份额位居长兴地区60多个落地频道首位。
在新媒体方面，长兴新闻网作为长兴唯一的官方新闻门户网站，以全媒体即时报的形式即时播报本地新闻；长兴吃客、长兴拍客两大微信公众号每天关注长兴本地的吃喝玩乐购等生活需求，无线长兴客户端和长兴帮两个APP分别从新闻政务和本地生活服务两个层面满足长兴人的本地需求。
更为重要和常态化的是，长兴传媒集团坚持要求从用户思维出发编辑推送每一篇新闻，把“和用户有关系”作为提炼新闻点的第一法则，让新闻内容更贴近本地、贴近受众。
4.基于多元多向传播关系的互动性。
受众与媒体的互动不仅体现在就新闻采编过程的互动，更体现在对新闻事件的深度参与。2014年5月，泗安一女子严重烧伤需要大量救治款，“长兴新闻网”微信平台推出爱心“一元捐”公益活动。网友和受众纷纷响应，伸出援手。远在阿联酋、澳大利亚、瑞典等近10个国家的华人华侨，第一时间通过网络微信平台献出了爱心，长兴当地许多人也伸出了援手。到活动结束时，通过网络平台收到捐款4万多元，还有上门捐赠近6万元，共捐款10万多元，总计捐赠人数超过2000人，“一元捐”的巨大效应折射了网络媒体强大的凝聚力量。这样的公益新闻报道，长兴传媒集团专门有一档节目《温暖》，社会影响力相当大，县委书记和县长是忠实观众，经常看后主动捐款。
6月25日-6月29日，广播部与长兴美景旅行社就“长兴至内蒙古乌兰布统草原”线路达成协议为：电台负责活动全面的宣传，电话和微信平台接受听众报名，发团时派一名主持人跟团。旅行社负责全面对接电台提供的听众报名名单，按照旅行社常规流程为报名者办理相关手续，定期发团，在全过程中出现的任何意外事件均由旅行社承担。
旅行社出保底宣传费1万元，根据实际报名情况广播部与美景旅行社采用五五分成模式合作，合作期2个月。
本着对用户负责的态度，双方于7月1日各派出专人一起前往实地进行踩点，考察实际线路与旅游服务资质和水平。
7月7日，广播部首次隆重推出广播旅游产品——主播带你游草原。一天时间，100个名额，全部预订完毕。
5.丰富内容呈现形式的可视性。新闻传播的实践证明，长篇的文字内容容易消解受众的阅读欲望，新闻（尤其是在新媒体平台上）传播时，应该尽可能地进行包装处理，尤其是视频，我们在每天推送的长兴早新闻上，把前一天的新闻进行集纳，精选一条视频新闻，用新媒体语言重新剪辑推送，效果还是很理想的。
长兴传媒集团拥有一支比较优秀的包装制作团队，不仅仅是本集团所有的内容制作都是由品牌制作部负责，而且外接业务，帮助包括央视在内的兄弟单位制作，如央视今年五月一日的《劳动铸造光荣》大型专题片，全套包装系统就是我们集团品牌制作部制作的。以制图、宣传片等更加直观可视的形式报道会议内容和精神。尤其是在处理数据新闻时，优先使用制图，以提高数据新闻的可读性。同时，使用html5等能够快速掌握且无使用成本的计算机处理手段，让图、文、视频、音频、数据图表实现动态化呈现，提高传播效果。
6.内容本身及衍生产品的服务性。除了上文讲到的一些新闻属性，新闻还具有产品属性，产品属性突出的是使用价值，也就是服务于用户的功能。新闻产品本身的服务性无需多议，因为它已经是公认的新闻产品的基本属性。在传媒生态急剧变化的条件下，还需要探索新闻内容衍生产品的服务性。
长兴传媒集团在经过对长兴房地产市场、汽车消费市场、年货消费市场等进行深入的调查报道后，基于对市场的大数据分析，针对长兴百姓反映的市场不足，为长兴人量身订制车展、房展、家装展、年货展，而这些活动反过来又为新闻宣传提供了鲜活的素材。
对新闻报道内容进一步挖掘，找准用户痛点，并从此出发订制针对性的新闻内容的衍生产品，长兴传媒集团要解决的不仅是新闻生产链条的局限性，更要解决在传统广告收入不断下降的情况下如何让内容更具价值的问题，对这个问题的探究也是对媒体新的盈利模式的探索。事实证明，这样的探索不仅没有损害新闻本身的品质，反而让内容本身更具吸引力，对用户的粘性进一步提高，媒体本身也在尝试从单纯的新闻内容提供者向长兴市民的综合生活服务商转型。
二、产业经营之变
（一）营销之变
1.深化改革，整合营销架构。今年，长兴传媒集团按照全媒体融合的总体定位，对广告经营平台和格局采取了大刀阔斧地深化改革。实施全媒体广告战略，每一个媒体平台独立成为广告经营平台，采取“统分结合、条线结合”的经营模式，强化对广告的传播与经营管理。为此，集团成立了广告经营管理委员会，由广告经营管理委员会对广告政策、运行等的管理与协调。又设立了主要的业务科室品牌营销中心和总编室下属的媒体评估监管部，牵头负责广告的经营协调、管理、服务等工作。在全媒体平台的支持下，广告经营统一归口到品牌营销中心：品牌营销中心负责广告业务管理，广告具体承揽全部下放到各个平台，集团设立十大广告平台。
按照管办分离的原则，在总编室设置媒体评估监管部，媒体评估监管部做好广告经营的监督与管理工作，负责制定规章制度，加强经营秩序的管理。在实际运行过程中，评估监管部主要负责经营政策和广告价格的核实，广告合同的初审、复审以及对广告内容的审核监管等业务。各平台之间优势互补，充分发挥融合效益，有效服务于广告经营，实现了更大程度的双赢。
2.突出主体，实行管办分离。在10个媒体平台的全力支持下，品牌营销中心牵头集团广告营销创收工作。由品牌营销中心与全媒体各平台对接，制定年度目标任务，在全集团采取公开竞标的方式，以风险责任制的形式确定部室负责人。每个负责人须缴纳一定数额的责任风险金。负责人通过双向选聘，选择若干名广告营销人员，组建自己的经营团队，共同完成年度创收任务。
3.细分市场，深度开发行业。以全媒体为依托，对市场进行细分，对行业进行深度挖掘。通过细分市场，培养专业团队和营销员，形成全媒体框架共同洽谈广告局面。比如政务类广告今年上半年到账比去年同期增长29.9%，上半年到广告账率也比去年同期增长，总计到账款项达1982万元，而且都是现金到款。
（二）服务之变
把传统的“向客户卖广告”转型为“替客户卖产品”，直接为客户创造销售额。原先，媒体主要的产品是版面或时段，但随着新媒体的冲击和经济形势下行压力的影响，传统媒体特别是纸媒的硬广不断下滑，为此，长兴传媒集团开始推行帮助客户进行整体策划和精准营销等措施，扩大客户销售，从扩大的销售量中来增加广告收入。
1.借媒体融合高地，广告大单有爆力。按照媒体融合的原则，面对大的广告客户，一对一地进行对接，帮助客户进行整体的策划。这样做的好处，一是能够充分地发挥集团所有刊播资源的利用率；二是洽谈人员能够第一时间按照全媒体刊播的方案确定合作意向，提供精准服务，提高了效率；三是避免了原来各个平台广告负责人全部与大客户洽谈，从而产生内耗的局面，有利于更好地维护与大客户的关系。通过客户自主选择与广告营销人员推荐相结合的方式来确定刊播平台，签订合同。2015年度，全媒体50万元以上的大单有8个，100万元以上的合同有3个。
2.打造精品栏目，吸纳承载有定力。依托自办的精品广播电视栏目（节目）开展营销，自办节目（栏目）广告吸纳承载增量稳定。2015年3月30日，长兴传媒集团打造了全国首家县级24小时电视新闻频道，自采自编的6档本地新闻《长视新闻》、《小彤热线》、《说吧说吧》、《寻找长兴最美的你》、《凡人凡事》、《方言故事汇》等长达4个半小时的时政、民生、服务、方言、公益及评论类节目深得观众欢迎，据尼尔森公司对长兴地区2000个样本用户的收视调查，新闻频道每月平均收视率及收视份额位居长兴地区60多个落地频道的第一位。此外，长兴新闻网“全媒体即时报”日推送本地新闻40多条。广播频率全天八个整点进行直播连线，每天直播连线近30条。传统媒体和新媒体互动传播大量本土新闻，吸引和稳固了一大批忠实受众。同时也吸引了商家的追捧，自办新闻节目成为商家竞相投放的金牌栏目，仅新闻栏目冠名就创收200多万元，栏目广告的承载量明显增加，如《长视新闻》和《小彤热线》两档栏目一年就承载了超过600万元的广告创收。
3.树立品牌，会展经济聚财气，拢人气。依托全媒体覆盖，充分运用电视、报纸、广播、网站、微博、微信、新闻客户端等媒体平台，开展立体式宣传，全方位报道，集全媒体优势，办好车博会、房博会、婚博会、家博会、购博会等会展活动。在活动过程中，充分发挥全媒体融合的集群优势，在广播、电视、报纸等传统媒体和微信微博、手机APP等新媒体平台提前一个月进行全方位、立体式的氛围造势，活动期间进行电视、广播、微博、网络、客户端直播，在活动前及活动结束的一个月左右时间，配套对参展商的企业形象和产品进行集中的宣传投放。既为展会营造了良好的氛围，又为商家打响了产品，赢得了客户的普遍好评。
长兴传媒集团通过近三年的努力，已经形成了会展活动的体系建设，成立了产业发展中心，多科室联动、明确分工办会展。如：品牌营销中心负责招商、全媒体集成平台负责宣传氛围营造、节目中心负责活动策划执行、后勤科室负责布展及保障，就像一台机器即时投入高速运行。在这种机制下，长兴传媒牵头举办房博会、车博会、购博会、婚博会、家博会等，打造了“五博会”品牌活动。“五博会”已入列长兴县商务会展重点活动审批目录。2014年，会展收入800万元，利润近450万元，有效促进了增收。2015年，在原有五博会的基础上，进一步拓展市场，打造会展经济。为进一步提升会展业的层次，拉动长兴的本土消费，做营销产业链，长兴传媒集团在会展业已实现较大规模盈利的基础上整合当地一家大型家居城，全新打造长兴会展中心，该项目于2014年12月12日完成并投入使用。长兴会展中心是目前湖州地区规模最大也是唯一一家专业室内会展中心，室内展馆面积达1.2万平方米，可容纳国际标准展位近600个，今年目标是1000万元，利润达到700万元。借助这一平台，已跨区域与周边市、县媒体达成线下活动的合作，已经将会展经济拓展到外省多个市县台，并成功运作了当地多场会展，如安徽宣城家博会，江苏南通通州家博会，云南玉溪和西双版纳家博会。
4.分析需求，精准推送造推力。面对当前以房地产为代表的疲软市场，面对以手机为终端的移动新媒体和自媒体的竞争，不断探索以掌控用户来绑住广告客户的路子。把传统的“向客户卖广告”转型为“替客户卖产品”，直接为客户创造销售额，从而实现广告增收。推出诸如风险广告、代销产品等经营创收模式：全媒体宣传平台对粉丝、意向用户，以及大批读者、听众、观众等相关信息进行收集并分析，然后通过不同媒体特别是新媒体向他们精准推送所需求的信息，将用户与传媒牢牢地拴在一起，打造成利益的共同体。为企业带来直接的销售的同时，传媒按销售额提取一定比例的广告费用。
5.多元布局，搭建经营平台找动力。近年来，长兴传媒集团加大产业布局投资力度，通过自建和拍卖等形式，开拓了户外电子显示屏、公共自行车车棚广告、高速沿线高炮广告等超过1000万元的广告经营新平台。这些大手笔的投入，使长兴传媒广告经营的产业链不断延伸，为下一步更好地参与市场竞争储备了能量。此外，还于2013年组建了传媒小记者团，运行以来吸收学员，与上级媒体合作，组建少年新闻学院，进一步深度开发少儿产业。
6.跨区域合作实现了新突破。2014年1月和8月，长兴传媒分别签约《体坛报》和《山海经》，全面负责《体育大周末》的采编、营销和《山海经》的总运营，跨了“走出去”的第一步，并在不到一年的时间里找到了赢利模式。与多个县区达成《山海经》杂志的该地区的总代理，成功进行《山海经》杂志的采编运营合作。与此同时，电视评论节目《说吧说吧》也迈出了跨区域合作的步伐，将节目输送给外地多家电视台采用，目前已经成功签约10家电视台，正在洽谈的还有多家电视台，今年目标签约合作电视台是20家。电视制作包装业通过专业制作力量，帮助省内外多家电视台制作电视频道整体包装和策划，取得了一定的经济效益和社会效益。广播的跨区域合作也在有序推进中。会展业务拓展市场较为顺利，目前安徽宣城和江苏通州已经在做家博会，云南西双版纳和玉溪已经签约，嵊州、湖州、嘉兴、江苏扬州、贵州黔东南州、湖北红安目前正在等待洽谈中。
7.进军电子商务，拓展新业务领域。2014年10月，长兴传媒与国内一家知名电商公司签约，进行了全方位的战略合作，着手打造“县域+媒体+电商”的新型电子商务公共服务平台，构建具有长兴特色的电子商务平台，实现广告经营新转型。“本地生活客户端长兴帮”和“电子商务公共服务平台”、电视电商频道三大项目已上线运行。电商服务平台以手机APP长兴帮为载体，上线运行三个多月，本土用户已经近40000户。
8.8.项目制激活全员创业热情。2015年6月，长兴传媒集团开始推进内部创业项目制，集团内部员工或社会人员，都可以与长兴传媒集团合作，集团推出10大项目，向集团内外招募项目经理，进行项目孵化，按职业项目经理、风险投资入股、兼职项目经理等多种灵活形式，孵化一批涉及房地产、快消、服务等行业的创业项目。这一行动，将为集团寻找未来新的经营增长点，为进一步激发团队活力提供了突破口。9.借船出海强身健体。2015年6月上旬，浙报集团党委书记、董事长高海浩带队前来长兴传媒集团，达成合作意向，目前正在洽谈具体细节，初步构想是双方合资成立一家股份有限公司，依托浙报集团的雄厚实力，进行资本合作，主打新媒体平台，立足环太湖流域，兼顾申苏浙皖地区，把触角伸向远方，进一步拓展市场，做强自身。
（三）管理之变
1.注重队伍管理，规范监审机制。长兴传媒集团十分注重人才引进和培养，在人才引进、使用上创新举措，按照市场化的办法引进中高级人才10多位，目前编外员担任中层骨干的占到40%，形成了能够升降了五档三级人员管理体系。十多年来，坚持每两年进行一次岗位双向选择、末位淘汰的双聘工作，有效优化了队伍素质。对广告发布、管理等实现了合同签定、发票开具、款项到位的有效管理。使合同跟踪管理、应收款到位预测分析、行业广告发展趋势等工作更科学，为价格体系制定、广告合同签定提供了有效支撑。
以省市场监管局和省广电新闻出版局为标准的广告内审机制，采取承接、监管分离，运行过程中品牌营销中心负责承接，总编室在播前对内容进行审核监管，播后进行监视监听。从广告经营的组织领导、广告价格、长度、广告代理、广告审查、合同签订、进款、播出、监听、停播、广告评选等覆盖广告流程的各个方面进行全方位规范，切实做到广告经营管理有法可依、有章可循。
2.强化社会责任，坚持绿色发展。在大力发展广告经营业务的同时，长兴传媒强化社会责任，大力实施“绿色传媒”战略。实行最严格的广告审查机制，始终保持广告零违法，在经营创收上采取壮士断腕的转型之路，坚决清除“三俗”广告的投放，为此损失广告收入近千万元，“绿色传媒”工作位列全省前茅。每年策划制作的各类公益广告占广告总量的10%。2014年10月，长兴传媒集团入选国家广电总局2013-2014年度广播电视公益广告优秀传播机构，是浙江省唯一一家获此殊荣的广电媒体。2015年上半年，广告监管优良率全省排名第一。
（四）融合之变
1.活动与营销的深度融合。传统的硬广或软文已经慢慢被客户和用户抛弃，活动与营销深度融合是一个崭新的领域。活动与营销主题的基因相融以及切入点是否策划到位都将影响到活动与营销融合个案的成败。目前看来，以活动为载体的形式或许是内容与营销深度融合的一条可行路径。
2.媒体与对象的良性互动。媒体转型发展，同样必须讲经济效益，没有钱拿什么养活新闻理想。传媒不仅要将自身业务产业化，更需要通过购买服务、资本合作等多种形式，与其他行业进行合作，使媒体资源最大程度地变现，通过这些非媒体产业的收入来弥补传统媒体营收的下滑。
3.“媒体+”的模式复制。从长兴传媒集团目前的发展来看，“媒体+”的模式已经初步被证明是一条可行、可持续的模式，但同时，在这一模式的运行中，县域市场空间狭小这一先天性矛盾就凸显出来。长兴传媒集团积极进行模式输出，会展已经复制到江苏、安徽、云南等地。电商也开始进军保险、医疗服务、商业服务等领域。会展和电商，是目前长兴传媒集团重点打造的两大新兴经济增长点。“媒体+电商”、“媒体+会展”、“媒体+服务”、“媒体+产品”模式等样态已初见成效。与此同时，长兴传媒集团正在着手进行股改上市准备工作，下一步，长兴传媒集团将把会展、电商等板块从集团整体业务中剥离，将优质资源打包整合，争取尽快挂牌新三板上市。
三、 人才培养之变
（一）全媒队伍之变
长兴传媒集团媒体融合发展实践中发现，建设一支具有互联网思维、适应新的传播业态、信得过、用得上、留得住的媒体人才队伍，是建成强大传播力和影响力的新型媒体集团的关键因素。
1.引进外地人才。近3年来，我们从全国各地引进人才30多名，其中高端人才5人。长兴传媒集团认真落实人才规划，注重年龄、水平、能力等结构问题，始终面向全国招聘特殊、急需人才，大力营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。每年赴国内多个高校举办专场招聘活动，引进各类人才。在不久前刚刚结束的全县人才工作征求意见会议上，通过了一项有利于传媒人才发展的方案，每年给集团5个编制的名记名编名主播名额，连续三年，这可以大大增加集团的人才吸引力。
2.提升现有人才。创新能力已经成为未来记者必须面对的一项新挑战。我们要求采编播人员必须学习不同渠道的传播方式，具备“全媒体思考”能力，知道某一种话题最适合哪种渠道传播，同时要掌握文字、图片、视频、音频、口述、现场报道等不同的叙述方式。集团规定采编系统员工入职半年后，必须到集团多个媒体平台上轮岗工作。采用倒逼考核方式逼迫记者向全媒体记者转型。改进采编人员的绩效考核体系，将新媒体供稿数量、稿件点击率和阅读量等新媒体指标纳入记者绩效考核体系，从根本上强化了采编人员的“新媒体意识”，鼓励记者开设微信、微博等社交平台账号，开辟个人博客。我们要求经过2年多的轮岗实践， 70%的采编人员必须具备“一专多能”的全媒体采编技能。目前正在按照做一名“有思想、有立场、有活力、有追求、有成就”新闻工作者的要求，通过百日孵化计划和“名编名记名主播”培养工程，确保到2015年底实现记者队伍80％达到一专、60％达到多能、20％达到一尖的目标。设立人才培养基金，每年投入20多万元，选派业务骨干赴等省内主流媒体上挂培养学习。通过强化全媒体业务学习。推进媒体融合发展，不刻意区分谁是纸媒人，谁是电视人，谁是广播人，谁是网站人，谁是新媒体人，积极倡导融合的体制和扁平化的结构，去除不同媒介或同一媒体不同部门间的利益纠纷与认同隔阂，从而把资源用足，把人用好。
3.整合外部人才。集团面向全国聘请30多名知名媒体人、高校学者等担任管理总顾问、采编顾问和特约评论员；在长兴本地，招募100多位长兴热心受众和20多位签约摄影师组成全媒体播报员队伍，并对他们进行星级考核管理。
（二）业务管理之变
1.打造特色传媒文化。一直以来，努力构建具有长兴传媒特色的激励机制文化，鼓励上进、争当先进，立足岗位、奉献传媒。实施了“两年一聘 一年一评”岗位竞聘机制，形成职务能上能下、人员能进能出的用人机制；实施了分配改革机制，将所有聘用人员待遇定为五档，注重向重要岗位、重要专业技术人员倾斜。此外，打破身份提拔干部，大胆选用年轻干部，着力培养后备干部。同时，严格落实岗位考核制度，坚持报酬与业绩挂钩，记者编辑的月度奖金拉开，充分体现勤与懒、优与劣的不同，营造了“人人求上进，个个争先进”的良好氛围。在长兴传媒集团实行人员去身份化、管理去行政化、业务去部门化，为长兴传媒集团的自我发展注入强大活力。
2.用项目制激活团队。长兴传媒集团立足实际，创新举措，从传统媒体、新兴媒体及线下服务三位一体角度出发，加快媒体转型升级步伐，积极推行项目负责制。项目经理既是项目的执行者，又是对项目进行全方位管理的人。这一制度给项目经理充分授权和严格考核。真正的传媒经营管理者、优秀的内容采编和产品运营人员都必须明白，媒体融合不仅意味着报纸、广播、电视、新媒体等不同媒介形态的融合，更意味着社会效益和经济效益的共同提升。
3. 办公场所强化融合。长兴传媒就谈对新闻中心办公大厅进行彻底改造，借鉴国外媒体机构的做法，建设“辐射型”办公区：办公区核心区是当班总编座位，中心区是全媒体新闻集成平台各主编，主导区是每个主编的座位向外“辐射”其所管辖的部门。各主编坐在一起，随时交流选题、即时沟通、统一调度。同时由于其管辖部门近在咫尺，又方便了主编与编辑、记者直接交流。
向改革要动力，向创新要活力。实践证明，以改革创新整合新闻媒体资源，推动传统媒体和新兴媒体融合发展，是适应媒体格局深刻变化、提升主流媒体传播力、公信力、影响力和舆论引导能力的重要举措
长兴传媒集团的探索的感受就是，传统媒体必须学会掌握移动互联网思维、驾驭新载体、使用新技术、运用新手段，真正掌握媒体融合发展的新本领。只有加快推进传统媒体与新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合、一体发展，才能在巩固传统媒体优势的基础上，以改革创新之力破解媒体融合梗阻。
加快改革，时不我待。当前，全方位、大规模、深层次的媒体融合发展正在长兴传媒集团全面深入推进。
