管理·节目·营销

——MPM实战系统激发市县级广电变革基因

中国传媒发展实战研究中心、中国广播电视实战专家团总监 高勇

中国传媒发展实战研究中心、中国广播电视实战专家团策划部 张守信

    据尼尔森网联AIS全媒体广告监测数据显示，2015年第一季度，广告投放花费相比2014年同期下降5%。另据CTR针对全国69家广告主进行的调研，2015年广告主在营销上的预算增加比例为2009年以来最低点，1-4月份，电视广告份额下降3.7%，资源量下降10%①。9月1日《新广告法》正式实施，电视媒体将集体陷入经营与生存的困局。

    7月8日，国家新闻出版广电局最新统计数据，截止2015年6月，全国县级广播电视播出机构共计1998家，地级以上广播电视播出机构共计517家（地级以上电视套数共计1191套，广播共计2146套）②。央视和排名靠前的卫视又分流了大部分广告份额，284家市级电视台，广告收入占比24.5%；1998家县级电视台，广告收入占比仅为5%，可见县级台拥有最庞大的规模和从业人员，但占有着全行业最低的广告份额，生存环境非常恶劣。

    同时，受经济下行压力影响、同质媒体竞争、异质媒体冲击、政策管控、客户分流、人力成本上涨等因素，2015年电视媒体面临史上最艰难的生存考验。

图1  2013-2015年全国各级广电营收增幅统计（数据来源：尼尔森网联）

一、市县台畸形发展，怪象丛生

    据图1尼尔森网联的统计数据，2014年电视媒体经营增幅开始出现下滑，2015年出现零增长和大面积负增长。市县台本身在占有极少广告市场份额的形势下，从体制、机制到节目与经营产生了诸多怪象，桎梏着市县台在险境中难以突围。

    怪象一：部门冗余、人力资源分配不均

    图2所示的是深圳某区广播电视中心的部门组织架构与人员分配情况，全台一线节目生产人员100人所创造的营收来供养全台213人，办公室、技术部、发射部合计近80人，人员分配极不均衡。即便改革后，河北一家市级台技术中心，涵盖技术、录制、播出、发射等职能，总人数竟达159人，五个频道人员接近400人，前期人力堆积导致广电整体体量过大，各项工作推进难度加大。河北某县级台广电，广告部门共3人，负责全台的经营创收，广告部负责人既是领导同时又是业务员。

图2  深圳某区广电中心机构设置与人员分配

    怪象二：人员缺乏有效管理和分工

    在调研走访中，一些市县台综合办公室、财务等部门将自己定位为管理层，缺乏二线部门应有的服务意识，工作流程极不完善，与一线部门存在沟通障碍、甚至成为一线部门推进项目的阻碍。此外，市县台还存在一个更严重的问题：干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样。河北、河南很多县级台发射中心实行轮班制，上一休三或上一休四，与一线部门员工薪资差距很小，这样就很难有效调动人员积极性。还有的电视台，台内营收无法支撑人力成本，台长以个人名义借钱为员工发工资，缓解眼前危机，可谓杯水车薪，既不治标更不能治本。

怪象三：节目产量极低，且多为废品节目

机制不畅，人员缺乏有效分工与管理，缺乏积极性，节目产量自然低下。在这样的生产制作环境中，两周一期，每期十分钟的节目大量存在，这样的节目我们将其定义为“废品节目”，根本不会有收视，更不会产生创收。我们曾接触的一个案例，河北某县级台2014年全台创收400万，其中有360万来自当地地产商成立的传媒公司支付的全年广告时段承包费用，实际电视台自身创收40万，基本来自于和各机关部门联办节目，对方支付的友情赞助费。

    怪象四：违规广告为创收支柱

    从中国广播电视实战专家团实际操作与调研的数据观察，尼尔森网联公布的经营下滑数据还是比较平均和保守的，实际情况会更恶劣一些。在许多市县台，药品、医疗广告占据了全台创收40-60%的比重，9月1号《新广告法》一实施，这些台立即断粮，面临重大考验；除药品、医疗广告外，许多市县台还存在大网字幕广告、大网角标广告（即在有线网的省级卫视、地面频道等画面上叠加游走字幕、角标）等违规广告形式，一旦上级广电部门管控这类广告，这些市县台的生存更是举步维艰。

二、市县台经营呈现”冰火两重天”

    近两年，市县台经营情况整体下滑，市级台在夹缝中求生存，县级电视台更是头顶央视、卫视、省级地面频道、市台四座大山，生存境况险象环生（如图3、图4）。有一些市县台靠国家财政全额补贴才能度日；还有一些台员工一年发三到四个月工资，两险一金才刚刚解决；甚至有的县级台保留时政新闻节目、其他时段转播央视，台内员工全部解散待业，可以说经营上遭遇“寒冬”。

与之相反，自2013年以来，中国广电实战专家团接手的项目中，也涌现出了各省市县台的样板案例和创收先锋，2014年中国电视广告城市台增长第一名，山东、河南、河北、浙江四声的县级台广告创收第一名都是我们的实操案例。山东济宁台，改革后广告创收由之前的月均376万增长至月均728万，从山东城市台广告创收第七名一跃成为第三名；河北正定台，2013年1-4月，每月创收5万元，5月份启动改革，年底实现创收800万，2014年整体创收更是达到1632万，从全省县级台创收落后大踏步至第一名；河南项城台，2014年创收1976万，是我们操作过的唯一一个县级台超过市级台的案例，位列河南省县级台创收第一名；寿光，江北第一县级台，寿光广播影视传媒集团2014年整体收入6100万，电视4100万，广播800万，其他全部来自电影院、音乐厅、婚纱摄影、文化活动中心等产业。长兴传媒集团，2014年整体收入1.2亿（含有线数字网络收入），其中电视3300万，广播800万，报纸1000万，除有线网收入外，其他来自户外LED广告、户外高炮广告、全国性杂志《山海经》、体育周刊、公共自行车候车亭广告等。

    目前，中国广播电视实战专家团已与25个省40余家市县电视台开展战略性合作。2015年在市县台整体下滑趋势中，实战专家团新合作的市县电视台却逆势上扬，不降反升，平均品牌广告增幅达70%。

三、MPM实战系统闭环打造广电良性运作生态

    上文中提到的快速实现创收增长的广电机构，基本都导入或借鉴了MPM实战系统或其关键环节。那么何谓广电实战系统？MPM实战系统即由管理（Management）、节目（Program）、营销（Marketing）三套体系有机融合，通过重塑管理体制与机制、再造节目生产流程、拓展及完善营销体系所形成的闭环广电运作实战系统。三大体系紧密衔接、环环相扣，为广电导入良性运作生态。

图5  MPM广电实战系统

（一）变革机制与管理要先行

    在接触的合作台案例中发现，机制与管理是广电机构运营不畅的首要内因。节目生产与经营分离，两部门缺乏有效沟通，观众不满意，广告主不买单。河北某台前任领导甚至要求台内员工一律不得触碰与经营有关的事宜，全部有台长一人负责，这是一种十分畸形的运营机制。其实从济宁台的创收案例便可看出，一套科学合理的良性运营机制会使广电集团焕发别样生机，通过理顺机制、人员调整、节目再造等环节，还是同一批人，却打造了2014年度“中国最具影响力的城市台”。

    MPM实战系统的管理分支涵盖了“频道制改革与管理”“人员竞选”“积分制绩效”等子系统。其核心在于频道制管理模式，即以频道负责广告主体创收，同时肩负着整体收视份额和收视率考核的电视运营模式。其通过重塑管理架构、减少管理层级、清晰频道定位，实现运行成本降低、创收能力增强、工作效率提高的目标。根据各台实际情况，可细分为完全频道制与频道中心制等不同模式。

映射到实际生产流程中，举个实例，济宁台《相约看天下》节目，改革后组内由33人缩减到9人，节目时长不仅得到拓展、质量也有所提升，原因就在于管理层级压缩、通过积分绩效的方式充分调动了员工个体的生产能力。改革后，大部分台都出现了一个有趣的现象，各节目组都不希望再增加人力，节省成本、提升平均绩效，这相比过去大锅饭模式下的思维是完全相反的。

另外，许多专家学者停留在学理层面，质疑完全频道制的模式，称该模式会引发频道间恶性竞争。许多台内员工也会把这种模式误认为“全员营销”，会影响到自己的切身利益。实则不然，单纯变革管理体制，肯定会出问题，但我们的频道制改革是内置于MPM实战系统中，该系统中对于频道定位、节目定位与盈利模式、人员分配与分工有着清晰的界定和区分，在实际操作中我们也屡试不爽。此外，“全员营销”的说法也很片面，更贴切的我们可以称之为“全员绩效”，实战系统涉及的改革，全部建立在不触动现有员工、现有利益基础上做出的变革，实质上是为有才华、有梦想的广电人搭建圆梦舞台。归根至底，全员绩效就是多干活多拿报酬，不想多干，在完成基本工作量后获得原有基本工资。我们改革的一个县级台，第一个月，一个普通工作人员月薪过万。

（二）节目才是电视台唯一的产品，而不是广告

    在实际调研中，我们经常会听台内员工说“拉广告”拉的很难，这是一种必然现象。没有高品质的、贴近百姓的节目，自然不会有收视，广电对观众的关注度打包进行的“二次售卖”自然不会有客户会买单。因为节目才是电视台唯一的产品，单纯“拉广告”是本末倒置的一种思维。具体的节目系统，涉及两大方面：一是节目生产；二是节目编排。

节目生产方面，如前文所述，市县台存在大量两周一期，每期10-15分钟的“废品节目”，节目产量不足、质量低下、不接地气，节目本身产生不了收益，更不会有社会影响力。2013年济宁台启动频道制改革后，节目产量从日生产节目时间150分钟，增至565分钟，自办节目从7个增加到24个；正定台也从日生产5个栏目增至20个，这也是这些样板台取得现有成绩的关键。每档节目都有其对应的盈利模式，同时我们要考虑老百姓需要什么样的节目、各类节目针对哪些人群、节目本身如何实现创收，这一点至关重要。

节目编排方面，如图6所示，我们选取了唐山市某区广播电视台新闻综合频道2015年5月31号17：00-24：00的节目播出单，可以说这样的编排必死无疑。首先，作为新闻频道，没有体现出其应有的新闻气质，各类节目鱼龙混杂，同时掺杂了各类型的垃圾硬广，无法打造频道在观众心中的权威性和可信度，从图7可以得出一个结论，本地新闻是市县台收视领先的节目，作为新闻频道，基于本地与全国、甚至全世界的新闻素材，应当设置新闻故事、时政新闻、民生新闻、新闻汇编、新闻评论、深度调查、县区联动等多类型多层次的新闻类节目，撑起整个新闻频道的气质，图6所示的节目编排并没有体现出这一点；其次，18：00-19：00、19：30-20：30市县台最黄金的节目时段，编播一些无关紧要的电视剧、专题片或纪录片，以此来与省级地面频道、卫视、央视来抗衡，市县台基本处于“黑屏”状态，不会有收视；第三，在我们操作的项目中，已经不再给县级台编排电视剧时段或电视剧频道，从县级电视台平台出发，电视剧节目因为缺乏盈利模式，导致只有收视、没有创收，最后出现一种情况，电视剧节目或频道收视很高，但很难完成创收任务，这一点已经经过多个平台的验证。

图6  河北唐山某区广播电视台新闻综合频道节目播出单（2015年5月31日17：00-24：00）

图7  荆州、金华、义乌当地收视排名统计（数据来源：尼尔森网联，2015.4.1-4.13）

（三）营销：“植入式广告+大型活动”双核拉动创收

    在广告与营销方面的革新，我们重点让广电摆脱推品牌广告的依赖，使时段或品牌广告成为回报客户的一种手段，去“拉广告”的思维，打造全新的植入式广告产品体系和科学的广告价格系统。从植入式广告产品设计，到价格定位，MPM实战系统都有详细的技术支撑和严格的测算公式，并经过大量实践验证。

    大型活动方面，MPM实战系统中建有目前全国最大的市县台活动案例库，各种类型的活动操作方法、盈利模式等都有专家做详细的辅导，并会定期问诊相关活动方案，给出诊断意见。在实际操作的合作台中，大型活动已经成为整体创收的中流砥柱，同时，大型活动更有利于电视台影响力的塑造，更像是城市里一个“移动的电视台”。如河北迁安电视台，快乐频道推出的”童模大赛”，将赛场直接设置于一家家居市场内，报名人数过千，陪同的家长更是数不胜数，直接拉动了电视收视、有线机顶盒覆盖、聚拢客户商场人流、提升电视台影响力等，观众关注、客户满意，实现多方共赢。

    我们坚持推进“广告栏目化”“栏目活动化”“活动规模化”。“广告栏目化”即电视广告营销，体现在植入式广告与节目的有机融合，以及一些收费栏目的开办，如《第一消费》《名医直播间》等，实现目标观众与消费群体的有效对应；“栏目活动化”即栏目营销，栏目经常举办线下活动，与线上平台、节目品牌结合，更有助于节目的落地和贴近百姓需求，打造节目公信力并提升节目品牌影响力；“活动规模化”即大型活动营销，活动上了规模才有人气和影响力，也更方便与台内相关节目联动，后面各位台长的文章中提到的各类房展会、车博会、家居博览会等都通过规模化产生了很好的效果和影响力，影响力是电视台的核心价值，影响力越大广告吸纳量才越高。

四、新媒体动了电视台奶酪？

    各类新媒体形式的出现，尤其在试听服务这一块的应用的不断创新与发展，对传统电视产生冲击是一定的，一方面分流了一部分观众群体，另一方面改变了用户获取信息、视频点播服务的方式。但“电视消亡论”等唱衰言论还言之过早，甚至是有些荒唐，有些所谓新媒体专家四处宣扬新媒体的强大冲击力，力推自己的新媒体产品，但在专家团接触的几十家案例中，还未发现新媒体视听服务、信息平台等为广电机构带来深刻变革、进一步产生创收的案例，下载量、装机量、点击量都是表面数字，追究本质问题——都无法单独作为一块业务为广电变现。

    但新媒体大环境中，广电机构又不能视而不见，我们倡导不盲目崇拜和仰视新媒体，同时做好新媒体布局与融合。毕竟，就目前来讲，无论通过什么渠道，优质内容仍是刚需。浙江长兴广电，基于MPM实战系统中的频道制模式，结合新媒体信息传播环境，积极融合创新并打造“完全频道制”+ “内容中心制”的“频道中心制”模式，形成真正的信息“中央厨房”——全媒体新闻集成平台，该平台共有三个中心：第一是全媒体信息采集策划中心，承担信息源头的职能，共有两个部门——信息采集策划部、对外传播部；第二是全媒体新闻采访中心，承担为所有平台供稿的职能，设有图片部、采访部；第三是全媒体编辑刊播中心，是一个融媒体编辑部（融合了微信、微博、游字、广播、电视等媒介），另外设置电视编辑部，承担全天24小时的新闻台，没有电视剧，还有报刊采编部，这里区别于第二点的新闻采访中心，保留了报纸“采”的职能，是考虑到报纸采编的特殊性，留了四个编制记者，做深度报道。这类提升生产效率、捋顺生产流程的传统媒体与新媒体的融合创新，是我们希望看到的（图8）。

图8  长兴台全媒体新闻采编平台结构示意图

    另外，并没有谁动了电视台的奶酪，广电还有更多的产业空间值得去发掘和探索。第一，做好内容、营销、产业的深度结合，以精彩内容为支撑，搭载各类大型活动，进一步推动内容、营销与传媒产业的充分结合，比较传统的如广电小记者团、艺术团、广电幼儿园、广电旅行社、广电影城、广电会展、广电文化产业园区、婚礼主题公园、户外广告媒介等；第二，在内容、产业的基础上，融合互联网技术与资本市场，形成未来县级媒体发展的先进模式——媒体+产业+互联网+资本，做好传媒产业与内容的良性互动，媒体平台是广电的核心资源，离开媒体的跨界经营暂时不要触碰，媒体先将自身业务进行产业化，然后通过不同形式的产品、服务与农业、服务业、金融业、娱乐餐饮等各行业进行深度融合，使广电机构手中的资源得到最大程度的变现，弥补传统经营方式的局限。浙江长兴台整合本地吃、喝、玩、乐、游等资源，结合电视媒体，打造广电O2O电商服务平台“长兴帮”，形成电视、APP、线下、商户、用户等多方联动，将互联网强势点评、团购等应用和产品赶出本地市场，来势凶猛，更多的金融、汽车等相关服务和产品正在向”长兴帮”O2O平台中整合，其服务能力、创收能力也将进一步增强。

    无论经济、政策形势如何，我们看到广电还有更多的管理、节目、营销空间值得拓展，更多的产业模式值得去实践和尝试，更重要的是形势再严峻，我们坚信广电事业和广电人的命运，一定是掌握在我们自己手中。

【注释】

①媒介360，《电视广告”保卫战”正进入最残酷阶段》，

http://www.chinamedia360.com/newspage/20150721/1690B80E5A22EC69.html

②慧聪广电网，《全国县级、市级以上广播电视台有多少？》，

http://info.broadcast.hc360.com/2015/07/150852635924.shtml