让世界看见寿光
——寿光广播影视集团改革发展全纪实
原山东寿光广播影视集团董事长、党委书记
寿光广播电视台台长、党委书记
刘水明
寿光广播影视集团属集团成立于2009年6月，为国有企业，寿光市广播电视台为市政府直属正科级事业单位，集团与台合署办公，一套机构两块牌子。集团下设新闻频道、蔬菜频道、生活频道、国学频道等七个电视频道以及广告中心、广播中心、品牌运营中心、新媒体中心和电影公司，干部职工385人。有线数字电视网络已于2012年3月整合上收。几年来，寿光广电始终坚持当好喉舌、做大事业，经营广电，做强产业的发展理念，咬定发展不放松，只争朝夕求发展，不断推进管理创新、机制创新、宣传创新，初步形成了以广电主业为核心，三产经营为辅助，多元发展、多轮驱动的发展框架和格局，抗风浪能力不断增强，2014年集团实现经营收入5000多万元，总收入62万元，集团固定资产达5亿元。连续多年被山东省广播电视局、山东省广播电视台评为全省广播电视宣传先进单位一等奖，并先后被中广协会评为“全国广电系统百家先进局”和“全国县级十佳电视台”，被中国电视艺术家协会评为“全国城市电视台20强”，被推选为中国黄河电视台《神州瞭望》对外电视宣传协作网秘书长台。
总结梳理几年来的寿光广电发展创业之路，感到有以下几点收获和体会：
一、七彩声屏大有可为，经营广电潜力无限
十年创业路，酸辣心自知。2005年我们的广播电视广告经营收入不足1000万，也没有其他收入渠道，当时的寿光广电有这事业单位共有的诟病，那就是观念落后、人浮于事，比资历、论年龄，干与不干一个样，干多干少一个样，分配完全是大锅饭，整个单位死气沉沉，毫无生机。面对这种情况，我们痛下决心大刀阔斧的进行里以下几大方面的改革。
(一)拆分电视广告市场，激活电视广告经营
2006年上半年，我亲自带队，一下广东，三去江浙，学习先进地区的发展经验。几经论证，我们将昆山、张家港等地的经验与我们的当地情况相结合，采取了细分市场、分设部室、竞聘上岗、专业经营的电视广告经营策略，从2006年下半年开始，将原来的一个综合性大广告部分解为工商、农资、医疗药品三个广告部，并明确界定各自的市场经营范围。随后几年，根据各行业市场的成熟程度，又先后分别成立了房产广告部、汽车广告部、培训部、大活动部等广告经营部室。由一个大广告部分解为不同行业的几个广告部，分别开展经营，不仅降低了风险（也就是说，不能把“宝”押在大广告部主任一个人身上，一旦该人水平有限或其他原因，整个单位将蒙受巨大损失）而且调动了积极性，加大了营销力量，提升了团队执行力，由于专业人干专业事，他们对本行业的市场行情把握的比较透彻，开展经营有的放矢，事半功倍。
一个“拆”字，让我们的电视广告经营“活”起来，改革后我们每年的广告增幅都在20%—25%之间，到2011年，电视广告经营收入突破4000万元，五年时间增长了3000多万元，广播收入也从几十万元增加到现在的800多万元。与此同时，我们严格兑现合同，完不成任务该调离的调离，该罚款的罚款；完成任务该提成的提成，该重奖的重奖，严格兑现承诺，取信于民，形成“言必行信必果、说了算定了干”的舆论导向，奖就奖得眼红，罚就罚得心痛，2011年一个广告部大幅度超额完成任务，年终提成和奖励180多万元，我们都按照合同一分不少的进行了兑现。
（二）未雨绸缪，规避风险
国家产业政策的调整和宏观调控对我们广播电视广告经营的影响很大。起初，我们的医疗药品广告收入最多时达800多万元，占比在30%左右，存在很大风险，播出时段又长，老百姓很反感，每年人大政协开会都有代表提出议案。我认识到，媒体不应只盯着眼前的几个钱，要考虑到长远发展，考虑到媒体的担当和责任，于是我们决定忍痛割爱，压缩药品广告占比，通过价格杠杆实现逐年递减：一是提高价格，抬高进入门槛；二是降低提成比例，降低医药市场的广告创收额度。到2012年，我们的药品广告收入已下降到400万元左右，限播令下达彻底停播后，现在药品广告全部剔除，对我们的整体经营也没有造成太大影响。对游走、挂角广告也采取了同样的策略，原来我们各种形式的游走、挂角收入在上千万元，我们通过提高价格引导客户改做其他广告形式，逐年消化，到2013年底，我们彻底取消了这种广告形式。而对其他新兴产业、朝阳产业，如房产、汽车、大活动等行业，则大力培植，使之不断做大做强，弥补了取缔的市场份额，成为增收主力。
（三）遵循市场需求，让活动营销成为增收亮点
随着经济社会发展，一方面，客户对广告宣传形式的要求日益多元化，为企业量身定制的活动由于接地气，线上线下的宣传效果良好，更受他们的欢迎；另一方面，常态化举办各类大型的文化活动以及商业性活动，也是扩大媒体影响、提升美誉度和社会形象的良好手段，有些政治性、公益性活动虽然活动本身没有带来太大的经济效益，但它所带来的社会效益是无法估量的，彰显了媒体主动作为、勇于担当的胸怀和社会责任感，对促进当地经济社会和谐发展也会产生重要作用，领导高兴，群众欢迎。
从2009年起，我们精心策划了一系列全省、全国性的各类大型活动，实现了双赢、多赢。2010年，我们多方争取，与中广协会、中国农业电影电视中心联合，成功举办2010首届中国（寿光）农业电视论坛暨节目评估年会，并且作为年度例会每年一届，会址常设寿光。中广协会、中国农业电影电视中心、央视七套、中组部的有关领导、全国各地132家电视台和远程教育中心派人参加了首届论坛的节目评选和颁奖盛典；2011年、 2012年举办的第二节、第三届论坛规模进一步扩大， 2013年举办的第四届论坛规超前，参会嘉宾来自全国25个省市自治区、270个县市区的 305家媒体，参赛作品1106件。当时的中广协会会长李丹、张海涛分别亲临参加了第三届、第四届论坛；另外，与央视七套联合举办了中华厨艺大赛、全国旅游作品评选及第五届旅游周推介活动、与山东视协举办了华东六省一市及全国部分地区新锐主持人大赛，与黄河电视台共同举办了《神州瞭望》电视外宣协作网第十六届、第十七届年会，2014年，与中国电视艺术家协会市县电视委员会联合举办了全国农业节目评析交流活动以及第二届“银河杯”全国市县电视台推优活动，这两次活动赵化勇主席都亲临参加，并给予高度评价。
为把活动做大做强，我们于2012年专门成立了影视中心大活动部，专门负责各类演艺庆典活动的经营，当年活动部经营纯收入近300万元。每年举办的新年音乐会、春节文艺晚会，少儿春晚、菜农春晚、中国（寿光）春季、秋季房车展、七一晚会、国庆晚会、婚博会等大型活动精彩纷呈，涵盖了政治经济文化民生各个层面，实现了经济效益和社会效益的双赢，也提升了媒体的社会地位。
（四）多元化发展增强抗风浪能力
做大主业，多元发展一直是广电人的追求和梦想。但具体操作起来难度很大，进军其他行业，广电在人才、技术、经验等方面的短板很难快速弥补。我们也在不断试水，力求实现突破。寿光文化中心投资4亿元，建筑面积五万平方米，原来作为全市的形象工程，由市委宣传部代管，但在经营创收方面一直没有破题，每年市财政需要拿出800多万元作为水电暖和管理人员的费用，成为一大负担。在我们积极争取下，2009年3月，市政府将其整体划归寿光广播影视集团经营管理。我们重新优化内部环境、调整经营策略，经营渐入佳境。
目前，寿光音乐厅、华歌美术馆、4个高标准3D影院、广电书画院、中央音乐学院寿光培训基地等文化项目已经入驻经营，成为名副其实的全市文艺文化活动中心；我们与大连民兴集团合作，投资3.2亿元、建筑面积4万平方米的寿光电影大厦，2014年已建成主体，目前已进入内部装饰和招商阶段，很快将成为我们下一步增收的又一亮点。再是启动了“爱情花园”婚纱摄影基地建设，该基地占地面积219亩，计划总投资3千万元，由寿光广播影视集团独资兴建，政府给予5年的贴息贷款作为支持，土地免费使用。项目共分为两期：一期包括婚纱摄影水系工程、摄影绿化工程和摄影景点、硬质工程；二期以蜂窝造型廊架群和园区配套设施为主。工程将于今年“十一”前竣工,着力打造全省最高端的婚纱摄影基地。
二、加强基础设施建设，夯实发展基础
（一）抓好一流的硬件建设
作为重装备、高投入的行业，一流的宣传服务必须有一流的技术装备来支撑，我们坚持持续加大投入，打造发展平台，装备水平不断上档升级。自筹资金1.35亿元、建筑面积28000平米的寿光广电大厦于2008年11月竣工投用，拥有1000平米演播大厅，3个中、小型虚拟演播室和2个组合电子屏演播室以及观光电梯、智能化管理系统等先进设施，广播电视实现了技术装备数字化、办公自动化。建设了3套非线编局域网，拥有各种型号的数字摄像机80多部，新闻采访车70多辆，投资1500万元购置了 8＋1讯道高清数字电视转播车和高档电台直播车，建设了功能完备的自动化办公OA系统和广告管理软件系统，基础设施建设达到了较高水平，为事业发展提供了坚实保障。
（二）抓好宣传创新，营造良好的外部发展环境
坚持社会效益第一，坚持媒体属性，为经济社会发展全方位做好宣传服务是寿光广电始终坚守的法则；勇于创新、事争一流是寿光广电人不变的追求。我们坚持新闻立台、内容取胜，质量为先、服务至上，作为当地主流媒体的形象深入人心。宣传服务搞好了，领导满意了，社会满意了，我们的话语权自然会提升，公信力自然会增强，也自然会带来良好的外部发展环境。为满足社会需求，寿光电视台开通了新闻、蔬菜、生活、国学、综艺、电影、电视剧7个频道。
从2012年起，新闻频道倾力推行大新闻版块宣传模式，从晚上18:30 至21:40，除定时转播中央电视台《新闻联播》外，全部为本台自采自制的新闻专题节目，宣传形式互为补充，每天播出的自办节目量达6小时30分钟，为本土观众打造了一台内容丰富、雅俗共赏、各取所需的视觉盛宴，在迎来一片喝彩的同时，也为广告经营提供了搭载空间。同时，在全国县级率先成立的涉农专业电视频道—蔬菜频道，借助蔬菜之乡农业现代化、产业化率先发展的特有优势和中国（寿光）国际蔬菜科技博览会的聚集效应，立足菜乡，放眼全国，关注对农政策，聚焦三农事件，推广最新科技，传递创富信息，着力为菜农增收、促进蔬菜产业上档升级倾情奉献，力争打造成为全国蔬菜生产销售与技术服务的电视节目制作商、集成商和节目内容提供商。2012年新推出的大型纪实专题节目《蔬菜中国》，走出寿光，奔赴全国各大蔬菜产区，推介寿光，挖掘、推广当地蔬菜生产及关联产业的创新发展经验，采集各具特色的异地风情，建立农业电视宣传的绿色联盟，受到社会各界的广泛关注，吸引了多家省级和地市电视台前来商谈合作。去年，作为全国县级率先开通的国学频道同样赢得了领导和全社会的好评。
寿光人民广播电台与时俱进，立足地域特点，不断改版创新，精心打造的蔬菜、汽车两个专业频率，全天不间断播出18个小时，《行风热线》《公安直播间》《1056帮帮团》《绿色直播间》以及方言类节目《开心辣疙瘩》等自办节目定位不同群体，关注民生，真心服务，社会影响力日益扩大，为广告经营增收奠定了基础，今年可完成经营收入600多万元。
对外宣传一路领先，大力度的激励机制调动了积极性，市级台发稿每条奖励记者300元，省级1500元，央视5000元。广播电视台连年被评为山东省广播电视先进宣传单位一等奖，平均每年在中央电视台《新闻联播》播出稿件12条，实现全省“先进集体记者一等奖”十九连冠。作为政治任务，外宣搞好了，领导自然满意，我们说话也有底气。
三、深化机制改革，优化发展环境
（一）用人分配机制改革成功启动
要实现事业的快速发展，必须要有适应发展的内部机制和高效和谐的工作环境。根据上级关于事业单位改革和市场经济的要求，集团深化管理创新、机制创新，不断完善现代化企业制度，努力建设公平竞争、优胜劣汰、能上能下、能进能出、充满生机与活力的用人机制和能者多劳、多劳多得、收入档次明显拉开的分配机制，让人才脱颖而出、放手大干，让干事创业者有名有利、有为有位。从2011年1月1日起，我们按照全国广电系统通用标准和岗位价值规划设计的薪酬分配制度全面实行，原来执行的事业单位工资记入档案，一律执行岗位工资制度，配套施行的中层干部竞聘上岗、一般员工双向选择，成效显著，两年一竞聘，定岗、定编、定酬，公开、公平、公正，在什么岗位拿什么钱，量化考核定绩效，干多干少不一样，干好干坏不一样，彻底打破了沿袭几十年、阻碍事业发展的工资分配老办法，一步到位实现了集团员工由身份管理向岗位管理的华丽转身，理顺了内部关系，激发了内部活力，调动了干事创业的激情。
（二）与时俱进，推行频道中心制
面对严峻的发展形势，为进一步激发内部活力，打造核心竞争力，促进事业发展和产业壮大，我们在多次外出考察、充分调查论证后，本着积极稳妥的原则，由中国广播电视实战专家团高勇总监亲自操刀，亲自指导，从去年10月1日开始，全面推行了频道中心制管理经营新模式，即以频道和广告中心两轮驱动，共同承担创收任务，各频道实行频道负责制，同时承担公益宣传责任，接受整体收视份额和收视率考核。以期通过重塑管理架构、减少管理层级、明晰频道定位，壮大营销队伍，实现运行成本降低、资源整合一致、创收能力增强，工作效率提高的目标。到目前，7个频道总监、4个广告经营部室主任的竞聘上岗和全体人员双向选择已全部完成，运行良好，广告经营增幅计划同比增长15%。各项工作已按照频道中心制顶层设计全面展开，干部职工从事新闻宣传和经营创收的工作热情空前高涨，干事创业的积极性、主动性充分释放，整个改革和各项工作开局顺利，势头旺盛，呈现出良好前景。
（三）和谐广电建设凝心聚力
改革的目的是为了发展，发展的目的就是要让员工得到实惠，不断提高幸福指数和自豪感。集团的薪酬改革保证了员工总体收入高于上一年的收入水平，并且伴随事业发展和国家调资政策逐年提升。目前，集团的一般员工年收入在4.5万元左右，中层在8万元左右，领导层高管人员在15万元左右。日常管理中，我们坚持以人为本，努力建设和谐广电。明星员工评选、一年一度每次奖励总额达10万元的合理化建议奖活动、广电联谊会以及分解到到每个月份的全员业务培训、技术比武、文体竞赛、拓展训练等活动丰富多彩，具有广电特色的企业文化把全体员工紧紧凝聚在一起。
发展是永恒的主题，创新是不竭的动力。当前全媒体、大数据时代已经到来，面对受众多元化、诉求差异化、信息渠道多样化的新形势，作为传统媒体，广电曾经一统天下的优势已不复存在，终端受众已被多道分流，经济下行、新生媒体的崛起以及央视和省卫视的挤压等因素，的确给基层广电发展带来了危机，必须引起高度重视。对此，我们别无选择，不能等靠，必须进一步深化改革，向市场找出路，决定未来、拯救自己的只能是我们自己。我个人认为，我们当前的出路：一是深耕细作我们的主业，通过深化改革、理顺关系、优化环境，形成合力，拉长优势，提升核心竞争力，保证主业增收，保证存量不减或最大的限度的减少下滑；二是扩张经营外延，开发三产，实现增收渠道多元化，增强抗击市场风浪的能力，这一点各地有各地的优势和特点，应因地制宜选准自己的发力点，既要积极又要稳妥，千方百计寻求突破；三是加快广电媒体与新生媒体的深度融合，搞好嫁接，实现互补，这是大趋势，上级也有要求，但限于县级台的经济实力和回报的周期，蜻蜓点水式投入无济于事，而巨大的投入又不是我们县级台可以承受的，需要量力而行。
